ඔබට ගැලපෙන වැඩට සුදුසු සමාගමක් සොයා ගන්නේ කෙසේද?

මෙට Google Translate හරහා කල අමු පරිවර්තනයකි. ඉංග්‍රීසි කියමන සමඟ ඇති නිසා, ඉංග්‍රීසි නොතේරන තැන්වල දල අදහස ගැනීමට පමණක් භාවිතා කරන්න.

මුල් ආරම්භක වෘත්තීන්හි පොදු අසාර්ථක මාදිලිය මෙන්න: Here is a common failure mode in early startup careers: 

පියවර 1: Step 1:ඔබේ සිහින රැකියාව ලබා ගන්න. නිෂ්පාදනයක් හෝ වර්ධනයක් හෝ එය ඔබගේ හදවත වෙව්ලන්නට හේතු වේ. නියම සංයුක්තය, කොටස් ගොඩක්. Get your dream job. Doing product or growth or whatever it is that makes your heart flutter. Great comp, lots of equity.

පියවර 2: Step 2:සමාගම කොතැනකවත් නොයන නිසා ඔබේ ජීවිතයේ වසර ගණනාවක් නාස්ති කරන්න. Waste years of your life because the company goes nowhere.

මෙය ඉතා සුලභ වීමට එක් හේතුවක් නම්, මිනිසුන් විශාල සමාගම් වලින් උගත් පාඩම් වැඩිපුර යෙදීමයි. නමුත් ආරම්භයකදී, ඔබ කරන දේ සහ ඔබ කොපමණ උපයන්නේද යන්න වේගයෙන් වෙනස් විය හැකි අතර සමාගම කෙතරම් හොඳින් කරන්නේද යන්න සම්පූර්ණයෙන්ම පාහේ පහළට යයි. One reason this is so common is that people over-apply lessons learned from big companies where it’s safer to optimize for role and comp because they are more stable. But at a startup, what you do and how much you make can change rapidly and are almost entirely downstream of how well the company does.

සම්බන්ධ වීමට ආරම්භකයක් තෝරා ගැනීමේදී පහත රූප සටහනේ දක්වා ඇති “අවශ්‍යතා ධූරාවලියක්” මම යෝජනා කරමි. පහළින් ආරම්භ කරන්න, කොන්දේසියක් සපුරා ඇති විට පමණක් ඉහළට යන්න. අපි ඒවා එකින් එක ගමු.I propose a “hierarchy of needs” when picking a startup to join, outlined in the diagram below. Start at the bottom, and only move up when a condition is met. Let’s take them each in turn.

අදියරStage

යමෙක් startup සහ ගූගල් යන දෙකටම සම්බන්ධ වීමට සලකා බලන විට, සාමාන්‍යයෙන් එයින් අදහස් වන්නේ ඔවුන්ට අවශ්‍ය කුමක්ද යන්න ඔවුන් සැබවින්ම නොදන්නා බවත්, බොහෝ විට ඔවුන්ට අවශ්‍ය වන්නේ ආරම්භයක් නොවන බවත්ය.When someone is considering joining both a startup and Google, it usually means they don’t really know what they want, and that probably what they want is not a startup.

ව්‍යාපාරයේ අදියර ඔබ ප්‍රථමයෙන් ක්‍රීඩා කරන්නේ කුමන ක්‍රීඩාවද යන්න තීරණය කරයි: රැකියාව කෙබඳු වනු ඇත්ද, එහි සාර්ථක වන්නේ කවුරුන්ද, සහ ඔබ පිළිගන්නා අවදානම සහ ත්‍යාග මිශ්‍රණය. ඉතින් එතනින් පටන් ගන්න.The stage of business determines what game you are playing in the first place: what the job will be like, who will be successful in it, and the mix of risk and reward you are accepting. So start there.

මෙම මාතෘකාව සම්බන්ධයෙන් මා සොයාගත් හොඳම රාමුව වන්නේ The best framework I’ve found on this topic is from Nikhyl Singhal in සමාගමේ නම නොව සමාගමේ වේදිකාවේ නිඛයිල් සිංහාල්ගෙනි Stage of company, not name of company..

ඔහු අදියර හතරක් ගෙනහැර දක්වයි. මම ඔහුගේ 3 වන අදියර දෙකට බෙදුවෙමි, මන්ද ඔවුන්ට තරමක් වෙනස් අත්දැකීම් ලබා දිය හැකි යැයි මම සිතමි. ඔබ මෙම අදියරවලින් උපරිම දෙකක් ඉලක්ක කළ යුතුය:He outlines four stages. I split his 3rd stage into two, because I think they can produce quite different experiences. You should be targeting at most two of these stages:

1. පූර්ව නිෂ්පාදන ගැලපීම (~බීජ – මාලාව A) 1. Pre-product fit (~Seed – Series A)මෙම සමාගම් ගොඩනඟන්නේ කුමක්ද සහ මිනිසුන්ට එය අවශ්‍ය දැයි සොයා බලයි. ඔවුන්ට ව්‍යාකූලත්වය තුළ දියුණු වන, පුළුල් පරාසයක කුසලතා යෙදිය හැකි සහ ඉතා සුළු ප්‍රායෝගික කළමනාකරණයක් අවශ්‍ය පුද්ගලයින් අවශ්‍ය වේ. These companies are figuring out what to build and if people want it at all. They need people who thrive in chaos, can apply a wide range of skills, and need very little hands-on management.

2. නිෂ්පාදන යෝග්‍යතාවය වහාම පළ කරන්න (~Series B) 2. Immediately post product fit (~Series B)මෙම සමාගම් ආරම්භක ගිනි පුපුරක් සැබෑ ව්‍යාපාරයක් බවට පත් කරයි. පළමු වරට හොඳම භාවිතයන් ඇති කිරීමට ඔවුන්ට බොහෝ විට යම් ක්‍රියාකාරී විශේෂඥතාවක් (නිෂ්පාදනය, අලෙවිකරණය, මෙහෙයුම්) ඇති පුද්ගලයින් අවශ්‍ය වේ. These companies are turning an initial spark into a real business. They often need people with some functional expertise (product, marketing, ops) to instill best practices for the first time.

3a. මුල් වර්ධනය (Series CD) 3a. Early growth (Series C-D): මෙම සමාගම් පුපුරන සුලු වර්ධනයක් අත්විඳිමින් සිටී. සෑම මාස 6-12 කට වරක් සෑම දෙයක්ම කැඩී යයි, පරිමාණයේ නව අදියරක් සාක්ෂාත් කරගනු ලැබේ, එබැවින් ඔවුන්ට සංකීර්ණත්වය අනුභව කරන සහ ක්රියාවලිය ගොඩනඟන පුද්ගලයින් අවශ්ය වේ.: These companies are experiencing explosive growth. Everything breaks every 6-12 months as a new stage of scale is achieved, so they need people who eat complexity and build process.

3b. ප්‍රමාද වර්ධනය (පූර්ව IPO සිට වහාම පසු IPO දක්වා): 3b. Late growth (pre-IPO to immediately post-IPO):මෙම සමාගම් වේගයෙන් වර්ධනය වන නමුත් මන්දගාමී වීමේ සලකුනු පෙන්වීමට පටන් ගනී. ඔවුන් ප්‍රසිද්ධියට යාමට සූදානම් වන විට හික්මීමක් ඇති කළ හැකි පුද්ගලයින් ඔවුන්ට අවශ්‍ය වේ, නමුත් ඔවුන්ට භූගෝලීය ප්‍රසාරණය හෝ ඉහළ වෙළඳපොළක් වැනි නව වර්ධන ඔට්ටු ඇල්ලීමට උදව් කිරීමට මිනිසුන් අවශ්‍ය වේ. These companies are growing fast but starting to show signs of slowing. They need people who can instill discipline as they prepare to go public, but they also need people to help seed new growth bets like geographic expansion or moving upmarket.

4. පරිමාණය 4. Scale(FAANG, Microsoft, Salesforce, ආදිය) : මෙම සමාගම් ස්ථාවර වන අතර වරදට වඩා ආරක්ෂාව කෙරෙහි වැඩි අවධානයක් යොමු කරයි. ඔවුන්ට අවශ්‍ය වන්නේ ව්‍යුහය තුළ සමෘද්ධිමත් වන සහ වඩා නිලධාරිවාදී පරිසරයක් තුළ දේවල් සිදු කරන්නේ කෙසේදැයි දන්නා අයයි. (FAANG, Microsoft, Salesforce, etc.): These companies are stable and more focused on defense than offense. They need people who thrive in structure and know how to get things done in a more bureaucratic environment.

හරි හෝ වැරදි පිළිතුරක් නැත. එය බොහෝ දුරට ඔබ සමෘද්ධිමත් වන ආකාරයේ පරිසරයක් (වැඩි හෝ අඩු මග පෙන්වීමක්, වෙනස් වීමේ වැඩි හෝ අඩු අනුපාතයක්) සහ ඔබ ගැනීමට කැමති අවදානම් මට්ටම ගැන ය.There is no right or wrong answer. It’s mostly about the kind of environment you will thrive in (more or less guidance, higher or lower rate of change) and the level of risk you’re willing to take.

කෙසේ වෙතත් අනතුරු ඇඟවීමේ වචනයක්: ඔබ මෙම වර්ණාවලියේ මුල් කොටස දෙසට නැඹුරු වී ඇති බව ඔබට පෙනී යන්නේ නම්, සමාගම ආරම්භ කිරීම සහ නිෂ්පාදන වෙළඳපල ගැලපීම අතර අවදානම් කලාපය ගැන විමසිල්ලෙන් සිටින්න.However a word of caution: if you find you are inclined toward the earlier part of this spectrum, watch out for the danger zone between the founding of the company and product market fit.

ඔබ නිර්මාතෘවරයෙකු නොවන නමුත් නිෂ්පාදන වෙළඳපල සුදුසුකමක් නොමැතිව සමාගමකට සම්බන්ධ වන්නේ නම්, ඔබ බොහෝ විට ආරම්භකයින් හා සමාන අවදානම් මට්ටමක් ගනී, නමුත් ඉහළට වඩා අඩුය. If you are not a founder but join a company without product market fit, you’re often taking on a similar level of risk as the founders, but with much less of the upside. As employee #1-5, you’ll likely get in the range of සේවක #1-5 ලෙස, ඔබට බොහෝ විට කොටස් 50 bps 50 bps of equityපරාසයක් ලැබෙනු ඇත , අවම වශයෙන් ආරම්භකයින්ට වඩා අඩු විශාලත්වයේ අනුපිළිවෙලක්. සමහර අයට ඒක හරි වෙළඳාමක් වෙන්න පුළුවන්. නමුත් මගේ මතය අනුව බොහෝ විට එක්කෝ නිර්මාතෘවරයෙකු වීම හෝ සමාගම නිෂ්පාදන වෙළඳපොළ සුදුසු බව සොයා ගන්නා තෙක් බලා සිටීම වඩා හොඳය., at least an order of magnitude less than founders. That might be an OK trade for some people. But in my view it is often better to either be a founder or wait until the company has found product market fit.

කණ්ඩායමTeam

වේදිකාව හැරුණු විට, සෑම දෙයක්ම කණ්ඩායමේ ගුණාත්මක භාවයට පහළින් පවතී: සමාගම කෙතරම් සාර්ථක වනු ඇත්ද, එහි වැඩ කරන ඔබේ අත්දැකීම කෙබඳු වේවිද, සහ ඔබ ගොඩනඟන සබඳතා ඔබේ වෘත්තීය ජීවිතයේ පසුව ඔබට සේවය කරනු ඇත.Aside from stage, everything is downstream of the quality of team: how successful the company will be, what your experience will be like working there, and the relationships you build that will serve you later in your career.

කණ්ඩායම තක්සේරු කිරීමට කාච තුනක් මෙන්න:Here are three lenses through which to assess the team:

ආරම්භකයින් The founders 

මෙම In this රචනයේ දී essay, Paul Graham විසින් YC විසින් ආරම්භකයින් තුළ සොයන ගති ලක්ෂණ පහක් හඳුනා ගනී: , Paul Graham identifies five traits that YC looks for in founders: අධිෂ්ඨානය determination, , නම්‍යශීලී බව flexibility, , පරිකල්පනය imagination, , නපුරුකම naughtinessසහ and මිත්‍රත්වය. friendship.එය ඔබට මෙම මාතෘකාව සම්බන්ධයෙන් කළ හැකි තරම් හොඳ වන අතර එය කෙටි වේ, එබැවින් මම එය කියවීමට යෝජනා කරමි. It’s about as good as you can do on this topic and it’s short, so I’d suggest just reading it.

සමහර විට එය නොකියයි, නමුත් ආරම්භකයින් සාමාන්යයෙන් ඉතා දැඩි වේ. ඔබ කණ්ඩායමේ සෙසු අය සමඟ සම්බන්ධ වන ආකාරයටම ඔවුන් සමඟ සම්බන්ධ වීම දුෂ්කර විය හැකිය. එය සෘණාත්මක සංඥාවක් ලෙස ගැනීමට පෙර, එය හොඳ දෙයක් විය හැකි බව සලකන්න: ආන්තික දේවල් කිරීමට ආන්තික ගති ලක්ෂණ අවශ්ය වේ. Elon Musk SNL හි ඔහුගේ ආරම්භක ඒකපුද්ගල කථාවේ:Perhaps it goes without saying, but founders are usually pretty intense. It can be harder to relate to them in the same way that you relate to the rest of the team. Before taking that as a negative signal, consider that it might be a good thing: doing extreme things requires extreme traits. Elon Musk in his opening monologue on SNL:

“මම අමනාප වූ ඕනෑම කෙනෙකුට, මට කියන්නට අවශ්‍යයි: මම විද්‍යුත් මෝටර් රථ ප්‍රතිනිර්මාණය කළ අතර මම රොකට් නෞකාවකින් මිනිසුන් අඟහරු වෙත යවනවා. ඔයා හිතුවද මමත් සාමාන්‍ය මිනිහෙක් වෙයි කියලා?”“To anyone I’ve offended, I just want to say: I reinvented electric cars and I’m sending people to Mars in a rocket ship. Did you think I was also going to be a chill, normal dude?”

කණ්ඩායමThe team

වොරන් බෆට් කුලියට ගැනීමේදී ඔහු සොයන ගතිලක්ෂණ පිළිබඳ උපුටා දැක්වීමෙන් මම පටන් ගනිමි: Here I’d start with Warren Buffet’s quote on the traits he looks for when hiring: අඛණ්ඩතාව integrity, , බුද්ධිය intelligenceසහ , and ශක්තිය energy. ඒවා සියල්ලම වැදගත් ය, නමුත් බුෆේ සටහන් කරන පරිදි, පළමු එක තීරනාත්මක ය: . They are all important, but as Buffet notes, the first is critical: 

“කෙනෙක් වරක් කියා සිටියේ කුලියට ගැනීමට මිනිසුන් සෙවීමේදී ඔබ ගුණාංග තුනක් සොයන බවයි: අඛණ්ඩතාව, බුද්ධිය සහ ශක්තිය. අනික ඔයාට පලවෙනි එක නැත්නම් අනිත් දෙන්නා ඔයාව මරයි. ඔබ ඒ ගැන සිතන්න; එය ඇත්තයි. ඔබ අවංකභාවයකින් තොරව යමෙකු කුලියට ගන්නේ නම්, ඔවුන් ගොළු හා කම්මැලි වීමට ඔබට සැබවින්ම අවශ්‍යය.“Somebody once said that in looking for people to hire, you look for three qualities: integrity, intelligence, and energy. And if you don’t have the first, the other two will kill you. You think about it; it’s true. If you hire somebody without integrity, you really want them to be dumb and lazy.”

මෙම ගති ලක්ෂණ මත කැපී පෙනෙන පුද්ගලයන් කිහිප දෙනෙකු පමණක් විය නොහැක, එය කණ්ඩායමේ බොහෝ දෙනෙක් විය යුතුය. ශ්‍රේෂ්ඨ පුද්ගලයන්ට වෙනත් ශ්‍රේෂ්ඨ පුද්ගලයන් සමඟ වැඩ කිරීමට අවශ්‍ය නිසා දක්‍ෂතා It can’t just be a few people that stand out on these traits, it has to be most of the team. Talent ඝනත්වයdensity ඉතා වැදගත් වන අතර, ඔවුන් ප්‍රමාණවත් නොවන්නේ නම්, අවසානයේ ඔවුන් ඉවත්ව යනු ඇත. matters a lot because great people want to work with other great people, and if there aren’t enough of them, they’re ultimately going to leave.

සංස්කෘතියThe culture

ආරම්භකයින්ට පවතින එකම වාසිය නම් ඔවුන්ට වේගයෙන් ගමන් කළ හැකි වීමයි. එහි ප්‍රතිඵලයක් වශයෙන්, ආරම්භක සංස්කෘතියේ වැදගත්ම අංගය වන්නේ එය The only advantage that startups have over incumbents is that they can move faster. As a result, the most important aspect of startup culture is that itප්‍රවේගය සක්‍රීය කිරීමයි. enables velocity.මෙයින් අදහස් කරන්නේ වේගයෙන් තීරණ ගැනීමට හොඳ සංස්කෘතියක් සහ එම තීරණ වැරදි වූ විට නිවැරදි කිරීමට හොඳ සංස්කෘතියක් බවයි. එහි අර්ථය වන්නේ එහි පරිමාණය සඳහා පහත් මට්ටමේ දේශපාලනයක් සහ නිලධාරිවාදයක් ඇති සංස්කෘතියකි. තවද එහි අර්ථය වන්නේ ආයතනයේ සිටින සෑම කෙනෙකුටම ස්වාධීනව ක්‍රියා කිරීමට ඉඩ සලසන විනිවිදභාවයෙන් ක්‍රියාත්මක වන සංස්කෘතියකි. This means a culture that is good at making decisions rapidly, and good at course-correcting when those decisions are wrong. It means a culture that has a low degree of politics and bureaucracy for its scale. And it means a culture that operates transparently, allowing everyone in the org to act autonomously.

සංස්කෘතිය තක්සේරු කිරීම සඳහා ඇසිය යුතු ප්රශ්න කිහිපයක්:A few questions to ask to assess culture:

• නායකයන් දෙදෙනෙකු එකඟ නොවූ අවසන් අවස්ථාව කවදාද? ඔබ කළේ කුමක්ද සහ ඇයි?When was the last time two leaders disagreed? What did you do and why?
• ඔබ ගත් වැරදි තීරණයක් ගැන මට කියන්න. එය සිදු වූයේ ඇයි? ඔබ පාඨමාලාව නිවැරදි කළේ කෙසේද?Tell me about a bad decision you made. Why did it happen? How did you course correct?
• ඔබ මගෙන් බලාපොරොත්තු වන තීරණ මොනවාද? මගේ තීරණ සමාලෝචනය කළ යුත්තේ කවුද?What decisions will you expect me to make? Who needs to review my decisions?

මෙට්රික්ස්Metrics

ඔබ ගුවන්ගත වන සමාගමකට සම්බන්ධ වීමට තරම් වාසනාවන්ත නම්, ඔබේ කොටස් වටිනාකමක් ලැබෙනු ඇත, එබැවින් comp බොහෝ දුරට සමාගමේ කාර්ය සාධනයට පහළින් පවතී. කණ්ඩායම ඔබට විශාල රැකියා සහ වැඩි විකල්ප ලබා දෙමින් වේගයෙන් පරිමාණය කරනු ඇත, එබැවින් භූමිකාව බොහෝ දුරට කාර්ය සාධනයේ පහළට ද වේ.If you’re fortunate enough to join a company that takes off, your equity will become valuable, so comp is mostly downstream of company performance. And the team will scale rapidly giving you bigger jobs and more optionality, so role is mostly downstream of performance as well.

ඔබට මේවාට වඩා වැඩි යමක් සලකා බැලීමට අවශ්‍ය වුවද, ව්‍යාපාරයක ගුණාත්මකභාවය තක්සේරු කිරීමේ ඉතා හොඳ කාර්යයක් සාමූහිකව කරන ප්‍රමිතික හතරක් මෙන්න:While you’ll want to consider more than these, here are four metrics that collectively do a very good job of assessing the quality of a business:

1. රඳවා තබා ගැනීම1. Retention

එය නිෂ්පාදන වෙළඳපල යෝග්‍යතාවයේ හොඳම දර්ශකය සහ Retention is by far the most important metric because it is both the best indicator of product market fit and the අනෙකුත් සියලුම ප්‍රමිතික වල ධාවකය වන බැවින් රඳවා ගැනීම බොහෝ දුරට වැදගත් ප්‍රමිතික වේ driver of all other metrics. පරිශීලක රඳවා තබා ගැනීම (මාස x ට පසුවත් ගනුදෙනුකරුවන් කී දෙනෙක් තවමත් සක්‍රියව සිටීද) සහ ආදායම් රඳවා තබා ගැනීම (සමූහයක් එහි පළමු වසරට සාපේක්ෂව කොපමණ ආදායමක් උපදවන්නේද) යන දෙකම බලන්න. . Look at both user retention (how many customers are still active after x months) and revenue retention (how much revenue a cohort produces relative to its first year). You can find good benchmarks on both from Lenny Rachitsky Lenny Rachitsky වෙතින් ඔබට මෙහි hereහොඳ මිණුම් සලකුණු සොයාගත හැකිය ..

2. වර්ධන වේගය (විශේෂයෙන් “ස්වාභාවික” වර්ධනය)2. Growth rate (especially “natural” growth)

Hereඅදියර අනුව වර්ධන වේගය පිළිබඳ ලෙනී වෙතින් තවත් හොඳ මිණුම් සලකුණු මෙන්න : are more good benchmarks from Lenny on growth rate by stage:

මිණුම් සලකුණු කිරීමට අපහසු වුවද, සමස්ථ වර්ධන වේගයට වඩා වැදගත් වන්නේ “ස්වාභාවික” වර්ධන වේගය, While harder to benchmark, more important than aggregate growth rate is the “natural” growth rate, ගෙවන අලෙවිකරණය සහ SEO ය.net of paid marketing and SEO.

ගෙවන අලෙවිකරණය සහ SEO වර්ධනය වීමට වැදගත් ක්‍රම විය හැකි නමුත් ඒවා අලෙවිකරණ අයවැය සහ අන්තර්ගතය මගින් ද බලපෑම් කළ හැකි අතර ඒවා සම්පූර්ණයෙන්ම සමාගමක පාලනයට යටත් නොවේ. Google හි නිෂ්පාදන කළමනාකරුවෙකුට එක් උදෑසනක් අවදි වී ඔබේ ගමනාගමනය අඩු කරන අත්හදා බැලීමක් කිරීමට තීරණය කළ හැකිය. මෙම නාලිකා දෙකෙන් තොරව ඉතිරිව ඇත්තේ කාබනික සහ වෛරස් වර්ධනයයි, එය වෙළඳපොලෙන් ස්වභාවිකව ඇද ගැනීමේ කතාවක් කියයි: පරිශීලකයින් කෙතරම් වේගයෙන් භාණ්ඩය ගැන අන් අයට පවසන්නේද? Paid marketing and SEO can be important ways to grow, but they can also be influenced by marketing budget and content, and they are not entirely in a company’s control. A product manager at Google can wake up one morning and decide to run an experiment that tanks your traffic. What is left without these two channels is organic and viral growth, which tells a story of natural pull from the market: how fast are users finding and telling others about the product? 

3. ඒකක ආර්ථික විද්යාව3. Unit economics

මෙය වෙළඳපල වැනි ගනුදෙනු ව්‍යාපාර සඳහා විශේෂයෙන් අදාළ වේ, නමුත් SaaS ව්‍යාපාරවලට විශිෂ්ට ආර්ථික විද්‍යාවක් ඇතැයි උපකල්පනය නොකරන්න. විශේෂයෙන්ම, දායකත්ව ආන්තිකය කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන්න, එය “ඔබ ගනුදෙනුවක සෘජු වියදම් සියල්ල ඉවත් කිරීමෙන් පසු කොපමණ මුදලක් ඉතිරිව තිබේද?” යන ප්‍රශ්නයට පිළිතුරු සපයයි. CJ Gustafson වෙතින් දායක ආන්තිකය ගණනය කරන්නේ කෙසේද යන්න පිළිබඳ වැඩි විස්තර This is particularly relevant for transactional businesses like marketplaces, but don’t just assume SaaS businesses have great economics. In particular, focus on contribution margin, which answers the question “how much is left after you take out all of the direct costs of a transaction?” More on how to calculate contribution margin from CJ Gustafson මෙතැනින් here..

4. ආපසු ගෙවීමේ කාලය4. Payback period

ආපසු ගෙවීමේ කාලසීමාව (අත්පත් කරගත් පාරිභෝගිකයෙකුට ඒවා අත්පත් කර ගැනීමේ පිරිවැයට වඩා වැඩි දායක ආන්තිකය නිෂ්පාදනය කිරීමට ගතවන කාලය) පාරිභෝගික අත්පත් කර ගැනීමේ කාර්යක්ෂමතාවයේ හොඳම මිනුම වේ, මන්ද එය අලෙවිකරණ වියදම් වැඩි වර්ධනයක් සඳහා කොපමණ ඉක්මනින් නැවත ආයෝජනය කළ හැකිද යන්න මනිනු ලැබේ. ලෙනී වෙතින් මිණුම් සලකුණු Payback period (the amount of time it takes for an acquired customer to produce more contribution margin than the cost to acquire them) is the best measure of customer acquisition efficiency, because it measures how quickly marketing spend can be re-invested in more growth. Benchmarks from Lenny මෙතැනින් here. . 

කාර්යභාරයRole

ආරම්භක භූමිකාවන් විශාල සමාගම් භූමිකාවන්ට වඩා බොහෝ තරල වේ. ඔබ ඉතා දිගු කාලයක් එකම දේ කරනු ඇතැයි සිතිය නොහැක, විශේෂයෙන් සමාගම ඉතා සාර්ථක නම්. Startup roles are much more fluid than big company roles. It’s unlikely you’ll do the same thing for very long, especially if the company is highly successful. 

So instead of focusing on a specific function or team, optimize for a role that will allow you to එබැවින් නිශ්චිත කාර්යයක් හෝ කණ්ඩායමක් කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීම වෙනුවට, ඔබේ බලපෑම උපරිම කිරීමට maximize your impactඉඩ සලසන භූමිකාවක් සඳහා ප්‍රශස්ත කරන්න , සහ සමාගම තුළ ඔබේ විකල්පයන් විවෘත කිරීමට ඉක්මනින් ජයග්‍රහණ ලබා ගන්න. මෙය මූලික වශයෙන් කරුණු තුනකට වැටේ:, and put up wins quickly to open up your options within the company. This comes down to basically three things:

ඔබ ස්වභාවයෙන්ම දක්ෂ දේ. What you are naturally good at. මෙහි ඇති ප්‍රධාන අසාර්ථක මාදිලිය වන්නේ ඔබ “කළ යුතු” යැයි ඔබ සිතන දෙයින් අවධානය වෙනතකට යොමු වීමයි. බොහෝ අය අවංකවම ආදරය කරන අතර නිෂ්පාදන කළමනාකරණයට විශිෂ්ටයි, නමුත් තවත් බොහෝ අය එයට එකතු වන්නේ එය “සිසිල්” රැකියාව වන බැවිනි. ඔබට මෙවැනි සිතුවිලි නොසලකා හැරිය හැකි තරමට, ඔබට වඩා හොඳ වනු ඇත.The main failure mode here is getting distracted by what you think you “should” be doing. Many people genuinely love and are great at product management, but many others flock to it because it’s the “cool” job to have. The more you can ignore this kind of thinking, the better off you will be.

ඔබට විශේෂඥ දැනුම ඇති තැන. Where you have expertise.කාලයාගේ ඇවෑමෙන්, සැබෑ වෘත්තීය උත්තෝලනයක් ලබා ගැනීමට සහ ප්‍රමාණයෙන් වැඩි බලපෑමක් ඇති කිරීමට මාර්ගය විශේෂීකරණය කිරීමයි (2). ඔබට කාර්යය (නිෂ්පාදනය එදිරිව අලෙවිකරණය එදිරිව මෙහෙයුම්), හෝ අදියර (නිෂ්පාදන ගැළපුම එදිරිව වර්ධනය) හෝ ව්‍යාපාර වර්ගය (වෙළඳපොල එදිරිව. saas එදිරිව දෘඪාංග) මගින් විශේෂීකරණය කළ හැකිය. බොහෝ විට සුවිශේෂී වටිනාකමක් ලබා ගත හැකි ක්‍රමය නම් කලාතුරකින් සංකලනය වන මේවායින් කිහිපයක් ඒකාබද්ධ කිරීමයි. Over time, the way to get real career leverage and produce outsized impact is to specialize (2). You could specialize by function (product vs. marketing vs. ops), or stage (product fit vs. growth), or type of business (marketplace vs. saas vs. hardware). Often the way to be exceptionally valuable is to combine multiple of these that are rarely combined.

සමාගමට අවශ්ය දේ What the company needs. අවසාන වශයෙන්, ඔබ සමාගමට ලකුණු ලබා දෙන දේට ඔබ දක්ෂ දේ සිතියම්ගත කරන්න. මෙය ප්‍රධාන වශයෙන් නිෂ්පාදනයක් වන්නේ:. Finally, map what you’re good at to what makes the company tick. This is mainly a product of:

• සමාගම් අදියර Company stage: එම පියවර වෙත ආපසු යන්න.: refer back to that step.
• සමාගම වර්ධනය වන ආකාරය: How the company grows:බොහෝ සාම්ප්‍රදායික අලෙවිකරුවන් වර්ධනය සම්පූර්ණයෙන්ම පාහේ නිෂ්පාදන මත පදනම් වූ සහ අලෙවිකරණ කණ්ඩායම අවධානයෙන් සහ සම්පත් වලින් සාගින්නෙන් පෙළෙන සමාගම් කෙරෙහි කලකිරීමට පත්ව සිටිනු මම දැක ඇත්තෙමි. නැතහොත් විකුණුම් ප්‍රමුඛ සමාගම්වල කලකිරීමට පත් නිෂ්පාදන කළමනාකරුවන්. I’ve seen many traditional marketers get frustrated at companies for which growth is almost entirely product-led and the marketing team is starved of attention and resources. Or product managers who are frustrated at sales-led companies.
• සමාගම තීරණ ගන්නා ආකාරය How the company makes decisions: ඔබ දත්ත පුද්ගලයෙක් නම්, දත්ත මත පදනම් වූ සමාගමකට සම්බන්ධ වන්න. දත්ත අගය නොකරන සමාගමකට සම්බන්ධ නොවන්න සහ වෙනත් ආකාරයකින් ඔවුන්ට ඒත්තු ගැන්වීමට උත්සාහ නොකරන්න, මන්ද ඔබ අසාර්ථක වනු ඇත. ඒ හා සමානව, ලිවීමේ සංස්කෘතීන් සහ ඉදිරිපත් කිරීමේ සංස්කෘතීන් අතර වෙනස සහ ඔබ සාර්ථක වීමට වැඩි ඉඩක් ඇති ස්ථාන සලකා බලන්න.: If you are a data person, join a company that is data-driven. Don’t join a company that doesn’t value data and try to convince them otherwise, because you will likely fail. Similarly, consider the difference between writing cultures and presentation cultures and where you’re more likely to be successful.

අවසාන සටහන: මම කතා කරන්නේ භූමිකාව ගැන මිස A final note: I’m talking only about role, not මාතෘකාව ගැන නොවේ title. මම පැහැදිලිවම මාතෘකාව සඳහා ප්‍රශස්තිකරණය නොකරන අතර, ඔබේ වෘත්තීය ජීවිතයේ මුල් කාලයේදී එයින් ඉවත් වීමට ප්‍රශස්ත කරන්නෙමි. මේ නිසා:. I would explicitly not optimize for title, and probably optimize AWAY from it early in your career. This is why:

CompComp

කොම්ප් එක වැදගත් වන අතර එය එසේ නොවන බව ඔබට පවසන ඕනෑම අයෙක් තමන්ව විහිළුවට ලක් කර හෝ ඔබට යමක් විකිණීමට උත්සාහ කරයි. එය වැදගත් වන්නේ මුදල් ප්‍රයෝජනවත් වන අතර සෑම කෙනෙකුටම එයින් වැඩි යමක් අවශ්‍ය බැවිනි. ඔබ සම්බන්ධ වීමට බලාපොරොත්තු වන සමාගම ගැන බොහෝ දේ ඔබට පවසන නිසා එය ද වැදගත් වේ. Comp is important and anyone who tells you it isn’t is either kidding themselves or trying to sell you something. It’s important because money is useful and everyone wants more of it. It’s also important because it tells you a lot about the company you are considering joining. 

ව්‍යාපාරයේ අදියර සහ අවදානම එදිරිව ත්‍යාගය ගැන සිතන ආකාරය ගැන සංයුක්ත සහ කොටස් මිශ්‍රණය ඔබට කියයි. පැකේජයේ මුළු ප්‍රමාණය ඔවුන් ඔබව කොතරම් අගය කරනවාද යන්න සහ බොහෝ විට ව්‍යාපාරයේ ගුණාත්මකභාවය ගැන යමක් කියයි.The mix of comp and equity tell you about the stage of the business and how to think about risk vs. reward. And the total size of the package tells you about how much they value you and often something about the quality of the business.

මම මගේ පළමු ආරම්භක භූමිකාව ගැන සලකා බලන විට, මට එම බෝල්පාර්ක් එකේ තිබූ ආරම්භක වෙතින් දීමනා කිහිපයක් සහ අනෙක් ඒවායින් අඩකට ආසන්න D2C ව්‍යාපාරයකින් පිරිනැමීමක් ලැබුණි. මෙම පිටස්තර දීමනාව ඉතා අඩු වීම හොඳ සලකුණක් වූයේ එක්කෝ මට දායක විය හැකි දේ පිළිබඳව අප වැරදි ලෙස සකස් කර ඇති බවට හෝ එය මා කතා කළ සැබෑ තාක්‍ෂණ සමාගම් (සහ බොහෝ විට දෙකම) තරම් හොඳ ව්‍යාපාරයක් නොවන බවයි.When I was considering my first startup role, I got a few offers from startups that were in the same ballpark, and an offer from a D2C business that was close to half of the others. The fact that this outlier offer was so low was a good sign that we were either misaligned on what I could contribute, or it simply wasn’t as good of a business as the true tech companies I was talking to (and probably both).

එබැවින් ඇත්ත වශයෙන්ම එය comp වෙත අවධානය යොමු කිරීම වටී, අනෙක් සියල්ල සමාන වන විට එය උපරිම කිරීමට. නමුත් ඔබ ප්‍රමාණවත් තරම් ආරම්භක සමග රැඳී සිටින්නේ නම්, ඔබේ සම්මුතියේ බහුතරයක් කොටස් වලින් පැමිණෙන අතර, එය බොහෝ දුරට තීරණය වන්නේ සමාගම කෙතරම් හොඳින් ක්‍රියා කරයිද සහ ඔබ එය තුළ කෙතරම් හොඳින් කරන්නේද යන්න මතය. ඒකයි ලිස්ට් එකේ කොම්ප් එක අන්තිමට තියෙන්නේ.So of course it is worth paying attention to comp, and to maximize it when all else is equal. But if you stick with startups long enough, the majority of your comp will come from equity, and that is mostly determined by how well the company does and how well you do within it. That’s why comp is last on the list.

---

ඔබ මෙවැනි රාමුවක් භාවිතා කරමින් ආරම්භකයින් තෝරා ගැනීම ගැන අතිශයින් චේතනාන්විත නම් සහ විවිධ පැද්දීම් සඳහා ඔබට කාලය ලබා දෙන්නේ නම්, නාටකාකාර ලෙස වර්ධනය වන එකක් තෝරා ගැනීමේ ඔබේ සම්භාවිතාව ඉතා ඉහළ බව මම විශ්වාස කරමි. එසේ කිරීම ඔබේ වෘත්තීය ජීවිතයට ඇදහිය නොහැකි තරම් වේගවත් වනු ඇත.If you are highly intentional about choosing startups using a framework like this one, and give yourself time to take multiple swings, I believe your likelihood of picking one that goes on to grow dramatically is pretty high. Doing that will be an incredible accelerant for your career.